Rastúce firmy - nedovoľte, aby sa Vám vymkli z ruky vzťahy medzi Vašimi najdôležitejšími oddeleniami.
Vzťahy medzi predajom a marketingom vo väčších firmách sú niekedy ako pes a mačka. Predaj si myslí, že marketing nedostatočne podporuje jeho potrebu dennej produkcie, marketing zasa obviňuje predaj, že nedokáže dostatočne využiť obchodné príležitosti a spolieha sa iba na cenové akcie.
Marketing sa cíti byť nad vecou, pracuje s prieskumom trhu, číslami a tvorí si svoj obraz o tom, čo zákazník potrebuje. Cíti sa byť článkom, ktorý rozhoduje o správnej cene a profite produktov či služieb.
Predaj sa zasa cíti bez možnosti ovplyvniť to, čo sa ponúka zákazníkovi, jeho spätná väzba sa často prehliada a návrhy sa bohorovne odmietajú. A výsledok? Keď sa niečo nepodarí, jeden je vinníkom a druhý je „na koni“. Žiadny pocit spoločnej zodpovednosti za úspech alebo prehru. Pre vlastníka to však znamená, že jeho biznis nefunguje optimálne, pretože chýba synergia medzi dvomi najdôležitejšími článkami vo firme.
Je to dôsledok prílišnej špecializácie. Z marketingu sa stala veda o masovej komunikácii, analýze dát, interpretácie prieskumov trhu. Každá táto „vedecká“ oblasť si vyžaduje odborníkov, ktorí vidia síce do veci hlboko, ale cez úzky priezor. Realita na „pľaci“ im však uniká, často im chýba kontakt s reálnym zákazníkom a reálnou situáciou.
Na druhej strane je predaj zahltený kontaktom so zákazníkmi a svojou administratívou. Často nevidí súvislosti, nerozumie otázkam profitability. Hlavnou odbornosťou sú interpersonálne zručnosti a schopnosť presvedčiť. Plánovanie, strategické úvahy, práca s rozpočtom sú im často cudzie. Rozdiel v osobnostnom nastavení je teda obrovský. Vzniká priestor pre vysokokonkurenčné vzťahy.
Pre rastúce firmy, kde nutne nastáva podobná špecializácia, by to malo byť varovanie. Doterajší úspech na trhu bol určite daný aj kvalitným zladením celej organizácie. Vznik vnútrofiremných konkurenčných vzťahov je častým spoločníkom rastu. O to horšie, ak je to medzi predajom a marketingom. Jedným z riešení je udržať tieto tímy pod jednou strechou, pravidelne rotovať stredných manažérov, aby si na vlastnej koži (a naostro) vyskúšali rôzne aspekty obchodu, a ponechať im spoločné kritériá odmeňovania.
