Ne-schopnosti ne-úspěšného a ne-efektivního týmového vedení

Není vedení lidí jako vedení lidí. Pro správné vedení je třeba vybrat vhodný komunikační styl, znát a rozvíjet své dovednosti a umět komunikovat v krizi. Pokud vedoucí nechápe potřeby týmu, způsobí to mnohdy problémy. Někdy velké.

Ne-zdravé vedení a jeho dopady/benefity na efektivitu organizace a týmové práce - delší příspěvek!

Řízení týmu je, dá se říci, uměním, nezbytným pro optimální fungování každé organizace. Text se detailně zabývá základními stránkami úspěšného vedení, jako je výběr vhodného stylu řízení, znalost a průběžné rozvíjení měkkých a tvrdých dovedností vedoucích nebo důležitost přiměřené komunikace v krizových situacích. Vyjmenovávám také potíže, které mohou nastat, pokud vedoucí nerozumí potřebám svého týmu nebo neumí správně delegovat úkoly. Text dále rozebírá význam flexibility a schopnosti adaptace na nové situace a zdůrazňuje roli emocionální inteligence a empatie. Detailně jsou probrána také témata jako důvěra, podpora a spolupráce v týmu, kreativita a flexibilita, rozhodování a převzetí odpovědnosti za svá rozhodnutí. Každodenní řízení týmu vyžaduje rovnováhu mezi všemi těmito dovednostmi. Na závěr pak uvádím několik doporučení pro zlepšení vedení a pracovního prostředí. Jsem přesvědčená, že pozitivní vedoucí mohou vytvořit prostředí, které podporuje kreativitu, iniciativu a produktivitu. Pro hlubší pochopení tématu doporučuji na konci některé relevantní knihy. 

Není vedení lidí jako vedení lidí. Nepovažuji se za profesionála, do toho mám daleko. Jsem spíše nadšená poučená osoba se zkušenostmi. Mám ráda přátelskou, motivující a podporující atmosféru v týmu a miluju ten pocit, když „to jde samo“. A ačkoliv za vedením lidí stojí hodně práce, není na první pohled vidět. Kdyby to bylo na mně, manažerskou práci bych já osobně zařadila do pomáhajících profesí. Plánování a vedení totiž není něco, co můžete spočítat. Není to výroba. Je to nepočitatelná služba. To, co však bývá vidět, je úspěšně dokončená práce ostatních lidí týmu a jejich spokojenost. Úspěšně dokončené práce a projekty jsou v drtivé většině zároveň úspěchem pro celou organizaci. Bez týmu a spolupráce to prostě nejde. Sami o sobě jsme samozřejmě silní, ale spolu jsme mnohem silnější. Vedení lidí není o moci, jak jsem už slyšela, ale o pomoci. Rozdíl jen ve dvou písmenkách PO, ale ve skutečnosti je to nesrovnatelný rozdíl. Nikdy jsem neměla potřebu „mít moc“. Vždy jsem měla potřebu vymyslet, připravit a předat požadavky k práci tak, aby to šlo co nejvíc hladce a došlo se co nejdříve k cíli. A protože když to nejde „samo“, přemýšlím, proč se to děje, co mám změnit a jak a s kým to zvládnout. Slovo „samo“ je v uvozovkách, protože ačkoliv organizace a delegace práce je ve skutečnosti fuška, vnější pozorovatel by měl mít pocit, že to skutečně jde samo nebo hladce.

Tento článek je vlastně ukázka mého vnitřního přemýšlení. Zamýšlím se v textu o tom, co by se stalo, kdyby… kdyby to nešlo hladce, kdyby se objevil někdo, kdo by neuměl „zařídit, aby to šlo hladce“.

Styly vedení

Tento delší pamflet není primárně o stylech vedení a řízení. Stylů vedení a řízení je mnoho, prolínají se mezi sebou. Teď pro potřeby článku ale použiji rozdělení podle chování, tedy na direktivní a podpůrné s důrazem na použití zralé komunikace.
 
Vedení by mělo mít schopnost rozhodnout, zda je potřeba přikázat plnění nějakého úkolu například u krizového řízení, koučovat, tedy v podstatě rozumět individuálním potřebám týmu a podle toho tým podporovat v plnění úkolu, podporovat organizaci v udržování dobrých vztahů za pomoci empatie, nebo zda stačí spolupracovníky delegovat s jasnou komunikací očekávání. Různé přístupy jsou bezesporu u jednoho vedoucího povoleny. 

Skilly vedoucích

Úspěšné vedoucí spojuje několik společných vlastností. Jsou to měkké dovednosti, které od přírody vedoucí vlastní a tvrdými dovednostmi je zdokonalují. Jo, talent je fajn, ale bez práce se ty koláče prostě neupečou. Pokusím se shrnout či vysvětlit, jaký je rozdíl v tom, když potřebné měkké schopnosti vedoucí má nebo nemá. Co by podle vás měl mít úspěšný vedoucí za vlastnosti a schopnosti?

Schopnosti máme všichni měkké a tvrdé. 

Tvrdé schopnosti (hard skills)

Hard skills jsou konkrétní, měřitelné dovednosti a znalosti, které lze získat pomocí formálního vzdělání, tréninku nebo praxe. Důležitý je kontinuální rozvoj a udržování odborných dovedností v oboru nebo odvětví. Samotné tvrdé dovednosti ovšem samy o sobě nestačí k úspěšnému vedení lidí. Vedoucí pracovníci potřebují kromě tvrdých dovedností také a asi i především měkké schopnosti, aby úspěšně vedli tým nebo byli schopni řídit celou organizaci. Zaměřím se na měkké dovednosti, neboť bez nich není vedení lidí úspěšné. 

Měkké dovednosti (soft skills)

Soft skills jsou charakterové rysy a sociální schopnosti, které nejsou přímo vázány na odborné znalosti či technické dovednosti, ale díky tvrdým manažerským schopnostem se ty měkké dají zdokonalovat. Rozvinuté měkké vlastnosti jsou důležité pro dobré vztahy mezi lidmi, práci v týmu a úspěch v práci. Příkladem může být schopnost upřímné a otevřené komunikace, dostatečné empatie, tvořivosti, efektivního řízení času, schopnost pracovat v týmu a další. Ve světě vedení jde o schopnost dobře komunikovat, spolupracovat a přizpůsobit se změnám.

Když se něco porouchá

Pokud se organizace či tým neřízeně rozpadá, neroste a neposouvá se, nebo se posouvá pomalu, může to znamenat, že je v ní nezdravé či chybné vedení. Nemyslím nyní tedy na chybné plnění úkolů těch, kteří potřebné úkoly plní, ale těch, kteří je vytvářejí a zadávají. Může se stát, že vedení ztratí orientaci ve svých úkolech a neví, co a proč by mělo dělat, ani s kým a jakým způsobem to má provádět. Začne se chovat autoritativně dlouhodobě, protože je to snazší nebo jiný způsob nezná. A to je špatné. Ukazatelem chybného vedení a řízení je například pasivita či stáhnutí jinak před tím aktivního kolegy nebo obecněji nízká morálka kolegů projevující se vysokým počtem chyb při plnění úkolů, absence inovací a důvěry, problémy s tokem informací a opakujícími se neshodami, nedotahování úkolů, nedostatečná podpora rozvoje od vedení i mezi lidmi v týmu či nekonstruktivní zpětná vazba nebo vysoká fluktuace stakeholderů. Nezdravé vedení totiž může bezpochyby negativně ovlivnit pracovní prostředí a samotnou práci týmu či organizace. Už jste někdy něco takového zažili? Pokud ano, jak vám v takovém týmu nebo společnosti bylo? A jak jste to poznali na venek, že je ve vedení něco nezdravého? Samozřejmě, že neexistuje univerzální odpověď. Ale zeptat jsem se musela.

Ne/schopnost úspěšné zralé komunikace

Základem úspěšného vedení je způsobilá a zralá komunikace, což je schopnost jasně a efektivně komunikovat s členy týmu, nadřízenými a dalšími zúčastněnými stranami tak, aby bylo možné spolupracovníky a stakeholdery vést, usměrňovat, inspirovat a motivovat k plnění úkolů podle scénáře, který pomůže dostat tým či projekt do cíle. Zralá komunikace je taková forma komunikace, která je charakterizována otevřeností, respektem, aktivním nasloucháním a schopností sdílet myšlenky a pocity bez obav z odsouzení. Taková forma komunikace klade důraz na vzájemné porozumění, spolupráci a vytváření prostředí, kde se účastníci cítí pohodlně a respektovaně. 

Zralá komunikace tedy není komunikace autoritativní či direktivní, neboť přikázat něco druhému je základní a řekněme si narovinu i nejjednodušší způsob, jak po někom něco žádat. Není u ní v podstatě potřeba příliš empatie nebo diplomacie. Zralá komunikace pomáhá úspěšně plnit úkoly a odpovědnosti v rámci týmu a pomáhá zajistit vyvážené rozdělení pracovní zátěže, která pomáhá také a především v dosažení všem známého cíle.

Autokratický přístup v komunikaci často zdůrazňuje hierarchii a poslušnost, přičemž vedoucí přebírá dominantní roli v rozhodování a řízení týmu. Veškeré instrukce, očekávání a cíle jsou tak jednostranně předávány zaměstnancům, kteří mají omezenou nebo žádnou možnost reagovat či přispívat svými názory. Průšvih je, pokud autokrat používá direktivní vedení bez adekvátního strategického myšlení, bez tvrdých vědomostí, jak a kam dojít, nebo je motivován vlastní potřebou prospěchu, například touhou po moci nebo penězích. 

Abych nebyla nespravedlivá, schopnost udělovat příkazy může být efektivní v situacích, kdy jsou jasné a specifické pokyny nezbytné a není v tu chvíli potřeba kreativity, zapojení zaměstnanců nebo jejich aktivní účast na procesu rozhodování. Uplatnit se dá v krizovém řízení, například, když musí být dokončen nějaký úkol, který má zpoždění v implementaci nebo odevzdání. 

Direktivní přístup, který je charakterizován jasnými a specifickými pokyny od vedení, se však nedá používat stále a po použití takového přístupu, který vede k úspěšnému dotažení úkolu či projektu, si kolegové zaslouží oslavu a pořádnou pochvalu! Jistě to i pro ně bylo výzvou a vyžadovalo to od nich nejen nasazení, ale také schopnost rychle reagovat na konkrétní pokyny. Správný vedoucí nezapomíná vyjádřit uznání za vynaložené úsilí kolegů a za schopnost efektivně reagovat na danou situaci.

Flexibilita a schopnost přizpůsobit se

Flexibilita v rámci soft skills je podstatná nejen při řízení krizí. Schopnost rychle se adaptovat na nové podmínky a včas reagovat na změny přináší úspěch v dynamických situacích. Efektivní vedení a organizace práce spočívají v uvážení kompetencí a dovedností jak stávajících, tak i nových členů týmu. Správná alokace úkolů se odvíjí od poznání a respektování jedinečných talentů každého týmového člena. Neboť, víte co? Ach ano, každý z nás má své jedinečné talenty a silné stránky. Jejich uznání a využití může posunout celou společnost k lepším výsledkům a k radosti z úspěchu. Každý spolupracovník pak bude spokojenější, což se promítne do celé organizace, která bude dál postupovat vpřed mílovými kroky a růst před očima.
Naopak je nesmysl chtít například po člověku, který je stavěný pro přijímání konkrétních úkolů s přesným udáním postupu, aby například spontánně a kreativně vytvořil nové nápady, a to bez jasného směrování. Špatný způsob předávání úkolů může zpomalit celý tým, nejen osobu, která úkol plní.

Emocionální inteligence

Emocionální inteligence znamená schopnost porozumět a efektivně řídit vlastní emoce, a také vnímat a reagovat na emoce druhých. Emočně inteligentní lídři jsou schopni regulovat své emoce a jasně vyjádřit, jak se cítí ostatním a vnímají emoce druhých. Vedoucímu, který má psychosociální dovednosti rozpoznat charakter lidí, umožňuje emoční inteligence lépe porozumět individuálním potřebám, preferencím a pracovnímu stylu jednotlivých členů týmu, kteří jsou schopni vytvářet pozitivní a podporující pracovní prostředí. Tím pádem může přizpůsobit přidělování úkolů a odpovědnosti tak, aby každý člen týmu mohl vyniknout ve svém oboru a přispíval maximálně podle svých schopností. 

Lídři dokážou zvládat stresové situace a komunikovat strategicky v době konfliktu. V praxi může zvládání stresových situací vypadat všelijak, ale věřte mi, že vždy je to z pohledu vedoucího pěkný hukot. Základem ale je nezbláznit se z toho sám. Aby se vedoucí nezbláznili, pomáhá psychohygiena a umění včas si naplánovat potřebný odpočinek a tento plán dodržet. Toto je upozornění pro workoholiky, kteří mají pocit, že nejlépe si udělají práci sami.

Krizová komunikace každopádně není mikromanažerská práce, kde vedoucí sleduje každý krok svých zaměstnanců, a kde je nutná jejich kontrola nad každým kouskem jejich práce. Spíše je to o tom, aby kolegové rozuměli, co je potřeba, věděli, jak na to, a odevzdali práci včas, protože na ni navazuje třeba práce dalších lidí.

Empatie

Nepřistupuje-li vedoucí ke kolegům s respektem a úctou, a není-li schopen porozumět jednotlivým silným a slabým stránkám a preferencím lidí v týmu, aby mohl přidělovat úkoly a odpovědnosti tak, aby každý mohl vyniknout ve svém oboru, budou výsledky vágní až negativní. Nedostatečné pochopení strategických potřeb projektu a lidí v týmu a následné nevhodné přidělování úkolů může narušit týmovou dynamiku, snížit účinnost práce týmu a ovlivnit spokojenost a atmosféru mezi zaměstnanci v organizaci. Zaměstnanci se tak mohou cítit nedocenění, což může vést k frustraci a případnému odchodu. 

Negativní dopad na celou organizaci může mít například nedostatečně jasné sdělování informací potřebných ke kvalitní práci. Kolegové pak mohou být zmatení a při dlouhodobější absenci informací i frustrovaní. Pokud si spolupracovníci nejsou jisti v úkolech, které mají plnit, a chce se po nich bez jasného směru nebo pokynů provádět úkoly nebo práci, kterou neovládají, místo těch, které ovládají, a chybí jim zároveň potřebná podpora a pomoc, může tak splnění úkolů trvat déle nebo budou zpracovávány s nižší kvalitou. Pokud je posléze kvůli tomu na jejich hlavu snesena autoritářská kritika bez konstruktivní zpětné vazby, dostávají se kolegové do skutečného začarovaného kruhu frustrací a potenciál úspěchu rapidně slábne. Nedostatek jasného směru a nespravedlivé rozdělování pracovních povinností může vytvářet napětí a konflikty v týmu.
Zaměstnanci se tak mohou dřív nebo později rozhodnout opustit organizaci a hledat příležitosti, které lépe odpovídají jejich dovednostem a zájmům. 

Důvěra

Důvěra je z jistého úhlu pohledu také součástí měkkých dovedností. Projevuje se schopností budovat a udržovat důvěru mezi členy týmu a vedoucím. Jedno z pravidel vedoucího je: Dodržet vždy slovo a být konzistentní. Pokud se něco v plánu změní, měli by ti, kdo podle plánu pracují, o změnách vědět nebo s nimi změny případně ideálně zkonzultovat, je-li to možné. Členové týmu jsou pak ochotnější sdílet své myšlenky, názory a obavy, což přispívá k lepšímu porozumění a spolupráci. Když lidé věří svým vedoucím a kolegům, jsou motivovanější pracovat na společných cílech. Důvěra také vytváří prostředí, kde se lidé cítí oceněni a respektováni. Když členové týmu důvěřují jeden druhému, jsou schopni skvěle spolupracovat, řešit konflikty a dosahovat společných cílů a zlepšovat a posilovat tak společné vztahy i mezi sebou. V prostředí plném důvěry jsou lidé ochotnější přicházet s novými nápady a řešeními. Důvěra mimo jiné stimuluje kreativitu a inovace v týmu.

Schopnost podporovat a spolupracovat

Úspěšný vedoucí má schopnost pracovat v týmu a podporovat také vzájemnou spolupráci mezi členy týmu. Podstatou komunikace by mělo být dodržování morálních a etických standardů, které pomáhají vytvářet důvěru a respekt v týmu. Spolupracovníci by tedy měli samozřejmě cítit a projevovat respekt a úctu také k sobě navzájem. Úspěšnému vedoucímu týmu či organizace nesmí chybět schopnost porozumět a cítit emoce ostatních. Vedoucí by měl být bezpodmínečně empatický a měl by zvládat pochopit potřeby, očekávání a motivace jednotlivých členů týmu na základě důvěry, kterou získal svým přístupem. Každý spolupracovník by měl mít pocit, že ho jeho vedoucí zná a váží si jeho schopností a dovedností, neboť i ty definují podstatu jeho osoby. Schopnost podporovat a spolupracovat musí být nedílnou součástí samotného vedení a nelze je oddělit. Tímto způsobem se totiž vytváří týmové prostředí, které využívá různorodost dovedností a schopností, a má pozitivní vliv na celkový výkon a úspěch organizace. 

Kreativita a flexibilita

Úspěšný vedoucí by neměl mít strach z inovací, jak jste asi už pochopili. Měl by být otevřený novým nápadům a způsobům řešení problémů. Měl by být tedy kreativní a flexibilní. Rozhodně by mu neměla chybět schopnost pochopit a přijmout potřeby, očekávání a motivace jednotlivých členů týmu také proto, aby mohl efektivně plánovat a spravovat čas, jak svůj, tak i týmu, s ohledem na scénář při dosahování cílů. 

Schopnost rozhodování a převzetí odpovědnosti

Rozhodování by mělo být efektivní, tedy by mělo být prováděno na základě dostatečných informací. Měly by být vzaty v úvahu priority uspořádané dle potřeb cíle, scénáře k němu vedoucí a podle potřeb týmu. Tzn., že vedoucí by se neměl rozhodnout například nabírat nové zaměstnance, pokud na ně nemá v rozpočtu naplánované finanční prostředky. Vedoucí pracovník by měl být schopen přijímat zodpovědnost za svá rozhodnutí a způsob, jakým vede práci a lidi k cíli. Pokud tedy tým nesplní úkol nebo v týmu vyvstaly konflikty nebo rozpory, měl by být právě vedoucí tím, který za to bere odpovědnost. Kritika spolupracovníků za neschopnost splnit úkol znamená, že odpovědnost vedoucí přenáší na ně, místo toho, aby byl za výsledek odpovědný on sám. Vedoucí by měl poskytnout pravidelnou a konstruktivní zpětnou vazbu, která pomůže zaměstnancům růst, učit se z chyb a neustále se zlepšovat.

Autoritativní, autokratický či direktivní přístup

Pokud jde o osoby s dlouhodobě autoritativním přístupem, poznáme je tak, že kladou důraz na vlastní rozhodování a kontrolování zaměstnanců, místo toho, aby poskytovali podporu a usnadňovali spolupráci. Autoritativní přístup je přístup, který se zaměřuje na rozhodování bez konzultace, na vydávání příkazů a omezení autonomie členů týmu. Přínos zaměstnanců je pak minimální, protože se nemohou plně uplatnit. Za neúspěchy pak často autokrati trestají kritikou zaměstnance odebráním projektů, omezením odměn a ignorováním názorů zaměstnanců místo toho, aby převzali odpovědnost za výsledek. I jen trochu empatickému a emočně inteligentnímu jedinci je jasné, že pod takovým vedoucím se mohou zaměstnanci cítit stresovaní, nespokojení, demotivovaní a odcizení, což vede ke konfliktům v týmu a následné postupné ztrátě zaměstnanců. Odcizení od pracovního prostředí a negativní postoj k práci jsou také běžné projevy, kde lidé začínají vnímat svou roli jako zátěž, nikoliv příležitost k rozvoji a růstu. Ztráta motivace k aktivnímu přístupu k práci a omezená spolupráce v týmu jsou další důsledky autoritativního chování. 

Pokud pak autokraticky zaměřený člověk ovládne organizaci celou, a to ve jménu pravidel, kontroly a pořádku, může dojít k efektu opačnému, než autokrat při nejlepší vůli zamýšlel, tedy k poklesu morálky, zvýšené fluktuaci, potlačení kreativity a inovativního myšlení, narušení týmové dynamiky, snížené produktivitě a kvalitě práce a zhoršení firemní kultury. Autokrat pak hledá viníka, ale pokud místo sebereflexe obviňuje zaměstnance, dostává se tím morální kultura do spirály vedoucí k záhubě. Negativní atmosféra vytváří další nespokojenost a frustraci v týmu, přičemž zaměstnanci ztrácejí chuť k práci kvůli nedostatku uznání a podpory.

To vše pak negativně ovlivňuje pověst organizace a její schopnost přilákat a udržet talentované lidi. Společnost tak vstoupí do prostoru, kde se střetává nevhodný přístup vedení s důsledky, které mohou ovlivnit každodenní život v pracovním týmu. Nezdravé vedení může mít velké negativní dopady včetně zhoršení kvality nebo rozpadu organizace. 

Podporujme zdravé vedení a pracovní prostředí

Moje doporučení pro budoucí práci a kroky, které lze přijmout k dalšímu zlepšení vedení a pracovního prostředí, je několik. 
Zaprvé je podstatné věnovat vedení lidí pozornost. Kolegové, sledujme a berme v potaz spokojenost zaměstnanců a jejich morálku. 
Zadruhé důvěřujte „svým lidem“ a omezte snahu o mikromenežment a maximální kontrolu. 
Zatřetí provádějme prevenci, aktivně řešme konflikty v zárodku, poskytujme podporu, růst a důvěru ve schopnosti také školeními.
Začtvrté buďme inovativní, ale neopouštějme osvědčené postupy zvláště v přístupu k lidem. 
Zapáté podporujme se a nezapomínejme se navzájem ocenit a oslavit se stakeholdery každý úspěch.  

Mít pozitivního vedoucího může týmu poskytnout prostředí, které podporuje kreativitu, iniciativu a produktivitu. Tím se vytváří pozitivní pracovní atmosféra, kde lidé chtějí dát své maximum a cítí se oceněni. Komunikujme tedy jasně, ověřujme si pochopení sdělení a buďme inspirací a příkladem.

Doporučená literatura

Kniha „Radical Candor“ od Kim Scott nabízí perspektivu na konstruktivní zpětnou vazbu. Mezi doporučené knihy patří „Leaders Eat Last“ od Simona Sineka, která zkoumá vztah mezi vedením a spokojeností zaměstnanců. Pro hlubší pochopení autoritativního přístupu doporučuji „Leadership and Self-Deception“ od Arbingerova Institutu. Samozřejmě nesmím zapomenout na knihu „Emoční inteligence“ od Daniela Golemana, která je považována za přelomovou práci v oblasti psychologie.

Upřesnění, jakým právem píšu tento článek 

Mám nějaký certifikát z manažerského kurzu na rozvoj soft skills a v knihovně několik přečtených knih, na PC několik přednášek i ze škol vysokých pro manažerský rozvoj soft skills i hard skills, o řízení lidských zdrojů, o manažerské psychologii, emoční inteligenci, o tvorbě strategií a další. Mám pár let praxe z podnikání v malém týmu nebo pár let dobrovolné práce koordinátora, ale to už pro mě tak malý tým nebyl, ale pro někoho koordinace 50-100 lidí může málo být. Oblíbenou činností je pro mě řízení projektů. Každopádně se obávám, že je to láska na celý život. 

Ani já však nevím všechno a i já mám vzhledem ke své povaze a zkušenostem své úhly pohledu. Budu ráda za konstruktivní zpětnou vazbu a vaše zkušenosti.

S pozdravy a láskou ke své práci a lidem
Vaše oficiálně certifikovaná osoba v oblasti řízení lidských zdrojů se zkušenostmi s koordinací většího týmu.

Děkuji za korekci kolegovi Pavlu Řezníčkovi.