Když se manažeři neumí vyjadřovat, těžko mohou někoho řídit

Každý z nás občas musí něco napsat. Někdy dopis příteli, jindy článek do odborného časopisu či názor do novin, nebo jen žádost na úřad. Ale umíme to tak, abychom bez zbytečného balastu dokázali stručně vystihnout podstatu?

 

Kolik popsaných stránek hodíme sami rovnou do koše, když nezaujmou naši pozornost? A kolik zbytečně vynaložené práce se za nimi skrývá?!

Virtuální svět nejrůznějších vnitropodnikových materiálů uvádí nováčky do velkých rozpaků, zatímco dlouholetí zaměstnanci už ten obrovský koloběh často nečitelných – a proto také nečtených – směrnic berou tak nějak „normálně“. Ale normální to není, když třeba mailem přijde nekonečný elaborát, kterým zahltíme tiskárnu… A pak zkoumáme desítky stránek, na kterých je třeba to, že „velký PZJ, vycházející z původních a zatím platných PRGR, bude odlehčen, protože to SÚJB vítá“, či že „v OŘ zůstávají v platnosti pravidla kromě S, T, V, ale je nutná revize B a výhodná kompatibilita P i N“.

Stojíme bezradně nad štosem stránek, které obsahují stovky a tisíce novinek. A my přece nevíme nic. Jsme zahlceni informacemi, zatímco to podstatné, co potřebujeme vědět, se v nich ztrácí. Nebo v nich vůbec není?

Dnešní doba totiž dává prostor jen těm, kteří dokáží jasně sdělit, co nového či převratného přinášejí. Zajímavý námět nestačí, pokud se čtenář k hlavním myšlenkám neprokouše.

Manažerský newspeak

Přes pár lety jsem seděla mezi nejvyššími řediteli v projektovém výboru jedné obrovské české firmy. Přes celou obrazovku svítila prezentace s tímto textem: „Jedním z faktorů, které ovlivňují projekt, je paralelní design a implementace, neboť návrh nových řešení může ovlivnit již implementované logické bloky jednotlivých individuálních řešení.“

Všichni kývali zasvěceně hlavami, dívali se na prezentaci projektu, který obnášel „největší ekonomickou transformaci v českých dějinách“, jak se tam říkalo, a já jsem vůbec netušila, o čem je řeč. O přestávce jsem tedy začala manažery obcházet, aby mi ono sdělení vysvětlili. Někteří se snažili, ale každý v podstatě říkal něco jiného. A někteří hrdinně přiznali, že „vůbec netuší, co tím chtěl básník říci“.

Bohužel, mnohá ta cizí a vznešená slova, která mají ukázat, jak je dotyčný manažer in, jsou často jen zástěrkou projevů, kterým chybí základní logická stavba. Jak říkal již 340 let před naším letopočtem Aristoteles, každé dílo musí mít tři viditelné části: začátek (uvedení do děje), prostředek (rozvedení tématu) a konec (důsledky). Hemigway tomu říkal motiv, akce, pointa. A pak je ještě čtvrtá neviditelná část: poučení, co z našeho textu plyne, aneb „proč jsme to psali“. A tomuto cíli, který musí být jasný, přísně podřizujeme výběr důležitých informací a dějů. Pokud spisovatel píše román, může si dovolit odbočky. Pokud je náš projev krátký, musíme nekompromisně ořezat vše, co od hlavního tématu odvádí.

Psaní nesmí být nuda

Už několik let učím mnoho vrcholových manažerů i řadových zaměstnanců. Na začátku se většina lidí ošívá, proč se mají učit psát, když to přece každý skvěle umí. Proč trávit čas „nějakými domácími slohovými úkoly,“ co dostávali naposledy na základce? Jenže bez tréninku to nejde. Psaní je totiž řemeslo jako každé jiné. A dobrý lídr potřebuje znát jeho zákonitosti, aby se uměl jasně a strukturovaně vyjadřovat. Základní pravidlo při tom zní, že psaní nesmí být nuda. Při týmovém tréninku pak stačí opustit firemní témata, zadat pár námětů ze života a lidé rychle vstřebávají zákonitosti dobrého psaní. A protože napsané příběhy začnou být při soustavném týmovém vzdělávání čím dál zajímavější, lidé se vzájemně otvírají, lépe poznávají, je legrace a brzy se skoro každý na další psaní těší. Když pak všichni po určité době pochopí, co v psaní funguje a jak, a vrátí se k pracovním tématům, není už problém získané vědomosti použít.