Nejsem šéf, jsem zákazník

Kdo by čas od času ve firmě neřešil situaci, že není hotovo, co hotové mělo být, že se práce na splnění cílů zpožďuje… Kdo by si v tu chvíli nepřál mít ve svém slovníku kouzelnou větu...

Větu, která by vše vyřešila a nasměrovala tým nebo jednotlivce k tomu, aby byli sami motivovaní, angažovaní, aby chtěli daných výsledků dosáhnout.

Bylo by báječné takovou větu znát. Otočila by vnímáním lidí. Dodala by energii do místa, kde firmě dochází dech. Kdyby navíc toto zaklínadlo dokázalo zařídit, aby lidé našli vlastní motivaci k tomu chtít stanovených cílů dosáhnout, rovnalo by se to téměř zázraku. Nikoho totiž asi příliš nebaví neustále své podřízené honit, sledovat, jestli pracují, a když pracují, jestli se opravdu soustředí na kýžený výsledek. Tedy, mluvme každý za sebe. Mě to nebaví. Vysiluje mě představa, že bych měla být drábem, který tohle dělá. Chápu, že existují velké firmy nebo organizace, kde to bez hierarchické struktury a jistých direktivních praktik asi nejde. Ale já vnímám jako praktické najít jiný než direktivní způsob řízení.

K tomu podělit se o svou zkušenost s hledáním zlatého grálu fungování v podstatě ploché struktury řízení, mě přivedlo hlavně to, že jeden z projektů máme postavený na spolupráci s ukrajinskými kolegyněmi. Nechci teď popisovat, jak jsme v úvodu hledali způsoby, jak překonat jazykové bariéry. Shrnula bych to slovy "povedlo se". Mnohem složitějším se ukázalo nastavení mysli, zažitá paradigmata, která jsme museli pojmenovat, vyjasnit a přenastavit. Výsledkem je ale právě to, jsme byli schopni vyslovit tu kouzelnou větu, která nakonec proměnila naše neshody v symbiózu a umožnila nám fungovat jako skutečný tým.

Hned v úvodu, když kohokoliv nového přijímáme do týmu, vysvětlujeme procesní strukturu, na které stojíme a která má jasně popsané procesy a podprocesy, smysl, odpovědnosti, klíčové činnosti, workflow… Ti, kdo s námi spolupracují dlouhodobě tak ví, že máme zavedený princip otevřených dveří. Je možné přijít s jakýmkoliv návrhem, o kterém pak budeme diskutovat. Relativně pružně reagujeme na potřeby změn a inovací. Když se ukáže něčí talent v určité oblasti, není výjimkou, že dotyčný dostane příležitost tento talent nebo dovednost využít a postavit na ní svůj další odborný nebo osobní růst. Je u nás také normální přijít a říct, že něco neumím, že si nevím s něčím rady a požádat kolegy o pomoc, o názor, impulz, jakkoliv tomu budeme říkat. Stejně tak kritika je vnímána jako možnost něco změnit, zlepšit, nebere se jako osobní útok. Aspoň tak jsme měli dvanáct let nastavenou firemní kulturu. Před dvěma lety přišel okamžik, kdy se náš tým rozrostl a dal příležitost lidem z jiné kultury. Řeklo by se, že Ukrajina není tolik vzdálená našemu fungování.

Z počátku jsme byli vůči sobě samozřejmě velmi tolerantní z principu jisté solidarity. Zakřiknutost kolegyň jsme přičítali jazykové bariéře. Zdrženlivost v projevování svých názorů jistému ostychu z pobytu v novém prostředí. Když došlo na první konflikty a emotivně vyjádřené pocity ublíženosti, protože někdo přišel s návrhem, že to a to by se dalo dělat lépe, a daná kolegyně to vzala jako útok na svou osobu, seděli jsme na poradě jako opaření a nechápali, co se přesně stalo. Odpovědí bylo, že to možná šlo dělat lépe – efektivněji, ale já jako manažer jsem řekla, že to mají udělat tímto způsobem. A v tu chvíli mi to došlo. Připomnělo mi to dobu, když jsem na začátku milénia koučovala a vedla konzultace ve firmách… Tohle tam zaznívalo jako otřepaná písnička. Ony žily způsobem myšlení na konci našich devadesátých let a v první dekádě nového tisíciletí. To neznamená, že chci všechny házet do jednoho pytle, nebo že bych snad chtěla říct, že ukrajinské firmy nebo společnost jako taková jsou zaostalé. Jen jsem pochopila, že ženy, které máme v týmu, musí skutečně vnitřně pochopit, že náš pracovní prostor ctí jiná pravidla. Námi běžně používaný pojem vnitřních odběratelsko-dodavatelských vztahů pro ně byl zcela neuchopitelný. A přestože jsme stále opakovali, že chceme znát jejich názor, že chceme vědět, co jim vyhovuje a co dělat jinak, abychom nakonec dosáhli společně cílů projektu, ony tomu prostě nerozuměly. Musela jsem pro ně celou naši kulturu práce převézt do jedné srozumitelné věty.

Ukázali jsme si názorně, kdo na kom fakticky závisí z pohledu workflow. Vysvětlili jsme si, že každé puzzle je v celkové mozaice velmi důležité. Pokud někdo v týmu nebude fungovat, tak řeka práce protékající různými zákoutími firmy se někde zadrhne a buď v úzkém hrdle vytvoří potopu, případně vyschne, protože nebude existovat ten důležitý pramínek, do kterého se přidají další, aby řeka vůbec vznikla.

Najednou každý chápal, že jsme na jedné lodi a každý člen posádky je důležitý. Nemáme sice stejné funkce, každý děláme něco jiného, ale všichni do jednoho jsou důležitou součástí výsledku. A ptáte se, co je ta kouzelná věta, ten zlatý grál, který sladil celou firemní kulturu a dokázal naladit všechny na stejnou notu?

Je to vlastně prosté. U nás platí, že: „NEJSEM ŠÉF, ALE ZÁKAZNÍK!“ A zákazník platí za dobře odvedenou práci. Na druhou stranu se ale také stará o to, aby dobře vysvětlil, co kdy a v jaké kvalitě potřebuje. A když něco není úplně v pořádku, vždycky mohu položit otázku: „Jsem nespokojený zákazník, co s tím uděláš?“ Na druhou stranu, když jsem spokojená, umím to dát také najevo.