Vývoj konceptu řízení rizik ve společnostech

Řízení rizik ve společnostech se jako problém začalo otevírat v 60 letech společně s počátky moderní formy globalizace ekonomik. Do této doby řízení rizik spočívalo víceméně v zajišťování událostí typu vis major (povodeň, požár apod.). Společnosti, které v rámci svých trhů fungovaly víceméně jako oligopoly, začaly expanzi na mezinárodní trhy. Spolu s touto expanzí se otevřely nové a rozsáhlé nejistoty/rizika, které byly novým prvkem v podnikání.

V 80 letech se do popředí jednoznačně dostala rizika nového typu od odbytu, přes cenu pracovní síly, kreditní rizika, vývoj cen paliv, regulatorní rizika atd. Paradoxně rizika vis major se v žebřících největších vnímaných rizik přestala objevovat, a pokud, tak na posledních místech.  Největší dynamiku vývoje konceptů řízení rizik měly finanční instituce, jednalo však se o separované funkce.

Například vedoucí kreditního rizika byl respektovaný člověk, který nicméně řešil pouze jednoduché rozhodovací úkoly (ANO/NE) u konkrétních úvěrových případů. Jeho pohled byl svázán čistě paradigmatem analytického pohledu na konkrétní případ promítnutý do předem daných parametrů. Tato funkce se typicky nespojovala s dalšími rozhodovacími kroky směřující ke komplexnější analýze riziko versus odměna.

Konec  80 a 90 léta znamenal zásadní změnu v komplexitě vnímaných rizik a jejich návazností a vzájemných provázaností. V roce 1995 byly publikovány jedny z prvních standardů týkající se řízení rizik AS/NZS 4360: 1995 australským sdružením pro Standardy. Toto bylo následováno Kanadou ve standardech CAN/CSA-Q850-97. Stejně tak ve Velké Británii byl publikována tzv Turnbullova zpráva (1999 http://portal.surrey.ac.uk/pls/portal/docs/PAGE/RISK/BACKGROUND/LEGISLATION/TURNBULL/TURNBULL%20REPORT.PDF ) Institutem Certifikovaných účetních.  Bohužel ani přes značné pokroky, a mnohdy velmi sofistikované modely se nepodařilo překonat shlukování rizik do tzv. sil. Tedy příznačný byl segregovaný přístup k rizikům jednotlivých aktivit a obchodních procesů, bez ambice na pochopení, jak tato rizika působí navzájem a v konečném součtu na organizaci jako celek. Problém býval mnohdy znásoben inherentním konfliktem manažer versus vlastník, kdy management byl odměňován na základě krátkodobé ziskovosti, namísto dlouhodobého rizikově váženého přístupu (nedělejme si iluze, že toto pojetí je trvale minulostí, v mnoha společnostech je i dnes realitou, nicméně pokrok spočívá v pojmenování a uchopení tohoto problému).

V USA byl vývoj zásadním směrem posunut kauzami okolo společností Enron a WorldCom (2000) a v roce 2002 byl publikován tzv. Sarbanes Oxleyho (např. http://en.wikipedia.org/wiki/Sarbanes%E2%80%93Oxley_Act) zákon. Následně byl nastaven rámec ERM v roce 2004 v rámci Treadwayovy komise (podle Jamese C. Treadwaye  člena SEC a prvního předsedy COSO) na platformě výboru sponzorujících organizací (Committee of Sponsoring Organizations) .

Výše uvedený vývoj je pouze velmi hrubým shrnutím. Mnoho zemí a organizací vedlo vlastní aktivity (zejména Velká Británie nebo např. OECD), které nicméně vyústily do velmi obdobných obecných závěrů. Výstup COSO je nicméně velmi frekventován, vzhledem k velké rozpracovanosti, a názornosti pojmů (nelze ho ovšem jednoznačně pojmenovat jako „vítězný a nelepší model“, vzhledem k velké komplexnosti dané problematiky, která činí jednotlivé dílčí přístupy velmi obtížně srovnatelnými).

Poslední desetiletí je poznamenáno expanzí metodologie a nových pojetí řízení rizika, vnímání nových druhů rizik, způsobů měření rizik a dobře placených funkcí rizikových manažerů. Trendem je zavedení funkce Ředitele rizik (CRO), kde se diskutuje zda- by měl být podřízen CEO, představenstvu nebo auditnímu výboru a jeho návaznosti na další vnitřní kontrolní funkce ve společnosti (zejména  vnitřní audit a compliance). Zároveň se, alespoň teoreticky začal budovat perspektivní pohled na rizika (prognózy vývoje),  manažeři dostali aktuální informace o podstupovaných rizicích konkrétních rozhodnutí v reálném čase. Řízení rizik, začalo být dynamickým nástrojem, který se flexibilně vyvíjí s organizací. Organizace začínají stanovovat manažerské cíle založené na riziku (rizikově vážené obchodní cíle). Pojem řízení rizik bývá komunikován v rámci vnitropodnikové kultury a odpovědnost přenášena na všechny úrovně řízení.

V tuto chvíli probíhá bitva Risk manažerů o to jakými prostředky a do jaké míry budou schopni zasahovat do rozhodovacích procesů ve společnostech, jakým způsobem si vydefinují smysluplnou existenci, a jak naplní moderní představy podnikového řízení založeného na value managementu (tedy jak ocení přidanou hodnotu své existence). Stejnou měrou konzultingové  společnosti přichází s novými a ještě novějšími modely a koncepty, úhledně zabalenými do barevných manuálů a powerpointových prezentací spolu s robustními IT nástroji.  Životnost, nebo neživotnost mnoha ambiciózních ERM projektů ukáže až čas.

Přes výše uvedené je třeba připomenout, že existence velmi dobré teoretické základny neznamená, že většina společností má spolehlivé systémy řízení rizik. Z mnoha výzkumů vyplývá, že opak je pravdou, a pomalá dynamika změn i nových přístupů ve velkých organizacích znamená, že mnohé společnosti se soustředí na fasádní systémy řízení rizik (dle požadavku regulátora) nebo oddělená řízení rizik, aniž by měly ambice řídit obchodní činnost prostřednictvím celofiremních rizikově vážených cílů.