Odborník je člověk, který přišel z jiného města.

Konzultanti – etnikum s pravidelností středověké morové epidemie napadající velké (nejlépe nadnárodní) firmy a orgány státní správy (ovšem jen ty na vyšších stupních řízení a ty movité).

Prakticky každý, kdo přišel do styku s některou z pětice nejvýznamnějších poradenských firem na českém trhu, proklíná den, kdy se s ní setkal. Nic to ale nemění na tom, že firmy dál získávají zakázky a inkasují za každou z nich sedmi až osmimístný honorář.

O konzultantech, jako svým způsobem specifickém druhu parazita, psal již C.N. Parkinson ve své slavné knize „Zákony profesora Parkinsona“. Nedávno jsem se zadíval na tiráž mnou vlastněného výtisku a s jistým mrazením si uvědomil, že tato kniha vyšla poprvé v roce 1958. Je tomu tedy již minimálně padesát let, co fungování konzultantských společností budí směs nevěřícného údivu a odporu.

Nevím, jak dlouho už poradenské firmy působí v západní Evropě a Americe. Já jsem na ně v Čechách poprvé narazil v polovině devadesátých let a od té doby jsem tímto neštěstím čas od času navštěvován.

Přiznám se, že vlastně přesně nevím, co vede managementy firem k tomu, aby využívaly služeb konzultantů. Důvodů bude asi víc. Na počátku asi byla naivní víra managera, že někdo zvenčí rozumí problémům uvnitř firmy lépe, než vlastní lidé – prostě ta víra, že odborník je člověk, který přišel z jiného města.

Do jisté míry tato víra asi trvá i dnes. Vliv tu mají ale i zájmy zcela politické, boj jednotlivých zájmových skupin uvnitř velkých firem (ale také úřadů) a povolání konzultantů může být i nástrojem managementu k nátlaku na vlastní lidi.

Možností je mnoho, neboť konzultantské firmy nabízejí téměř cokoli.

Klasickým příkladem bývá dodání nejrůznějších metrik a metodik. Setkal jsem se s velmi renomovanou konzultantskou firmou, která dodávala metriku, na vyhodnocování efektivity vývojového procesu software.

Vyplnili jsme olbřímí formuláře a čekali. Zanedlouho přišly výsledky a mezi managery, kteří si aplikaci metriky zadali, nastal poplach. Naprosto vše vyšlo zcela neefektivní.

Následovala porada na téma co s tím. Osvítil mne tenkrát duch svatý a začal hovořit o tom, že jsme přesně nepochopili podstatu předložené metodiky. Kolega přes stůl okamžitě pochopil a připojil se s tím, že by bylo dobré, kdyby nám pánové z poradenské firmy ještě jednou problematiku shrnuli… Po asi hodině výkladu jsme se rozešli s tím, že ve světle přesněji pochopeného, revidujeme původní podklady.

Nikdy jsem se kolegů neptal, jak postupovali oni, já jsem nasadil vlastní metodiku, která říkala: „Velká čísla upravujeme hodně, malá málo a každý posun mnohoslovně zdůvodníme“. Jak moc upravovat, abych trefil průměr se dalo odhadnout. Odhal jsem dobře a nebyl sám. I ostatní kolegové se viditelně drželi toho, že vyčuhovat na jednu, či druhou stranu by budilo nežádoucí pozornost.

Vedení bylo spokojeno s mírou zjištěné efektivity, konzultantská firma byla spokojena se svým ziskem a my ostatní jsme byli spokojeni s tím, že bude zase chvíli klid.

Setkal jsem se s tou samou firmou po několika letech, kdy nám měla dodat jakousi metodologii pro zvýšení kvality práce. Pánové přinesli něco přes dvě stovky anglicky psaných stránek s tím, že to je ono. Když se dozvěděli, že své peníze uvidí až v okamžiku, kdy dodají český text přizpůsobený reáliím firmy, vypadali překvapeně. Nicméně částka byla sedmimístná… Text dodali. Pokus o jeho aplikaci skončil cca po půl roce na úbytě z prostého důvodu, pokud by se metodika měla opravdu nasadit, bylo by nutné posílit týmy softwarových vývojářů asi o pětinu a každému týmu kromě toho dát asistentku (ona ta metodika s sebou nesla dost administrativy). Nejvyšší vedení sice stálo o zavedení metodiky, nestálo ale o navýšení personálního stavu.

Občas si někdo z managementu pozve konzultanty, aby mu udělali okamžitý průzkum stavu nějaké problematiky. Při takové příležitosti jsem se s uvedenou firmou setkal znovu. Někdo si u ní objednal průzkum připravenosti informačních systémů k přechodu na euro.

Něž došlo k setkání s konzultanty, byli jsme vlastním vedením varováni, abychom se s nimi raději moc nebavili. Bylo nám to trochu divné, ale záhy jsme pochopili proč. Dostavila se jedna dáma a dva pánové a kladli otázky, které se nejvíce podobaly marketingovému průzkumu. Kdo ví, pro kterou spřátelenou (tedy sobě spřátelenou) firmu tenkrát pracovali.

Na polovinu položených otázek dostali odpověď, že otázka nesouvisí s probíraným tématem a šli. Neznám nikoho, kdo by viděl výsledky tehdy prováděného průzkumu.

Konzultantské firmy také vystupují jako externí auditoři. Byla to jiná firma, než ta výše uváděná, jejíž pracovník se náhle ozval na mém telefonu s tím, že provádí audit a požaduje informace.

Když se dozvěděl, že partnerem ke komunikaci se stane teprve, až bude uveden někým z mých nadřízených, byl jeho údiv nelíčený. Zajímal se, kdo jsou moji nadřízení. Podal jsem mu vyčerpávající informaci – od mého šéfa, až ke generálnímu řediteli to bylo pět stupňů. Na dva týdny byl klid.

Po oněch dvou týdnech byl na scénu uveden mým ředitelem. Dozvěděl jsem se, že nedodržujeme metodiku xy. Ujistil jsme dotyčného, že danou problematiku interní předpisová základna neupravuje, proti čemuž on se ohradil tím, že přece mluví o metodice jeho firmy. Ujistil jsme ho, že jeho interní metodika je mi ukradená a již ho nikdy nespatřil.

Táž firma, která dodala onoho auditora, dělala o několik let dříve, průzkum struktury klientely. Z různých systémů bylo shromážděno několik milionů záznamů, které se konzultanti rozhodli importovat do běžné kancelářské databáze. Nezávisle na sobě jsme je upozorňovali, že tahle platforma takový objem dat neunese. Trvaly na svém. Provedli import a položili první dotaz, když nedoběhl ani po třiceti hodinách, proces shodili a vznesli požadavek na instalaci SQL serveru.

Nejoblíbenější činností konzultantů v oboru IT je participace na nějakém projektu. Můj názor na takové využití konzultantů je vyhraněný: „Než si pustit do firmy konzultanty, je lepší vyhořet – proti požáru se dá pojistit.“ Formuloval jsem ho kdysi na jedné poradě k implementaci systému SAP.

Když se objeví konzultanti navelení na projekt, spatříte zpravidla skupinu jarých hochů v dobře ušitých (zpravidla šedých) sacích, o kterých časem zjistíte, že jsou jakékoli zkušenosti prostí a je na Vás je vyškolit, za což Vaše firma ještě platí.

Pokud jde o ta saka, existuje dokonce poradenská firma, jejíž pracovníci se před nástupem ke klientovi dostavují na přehlídku ústrojní kázně. Přehlídka nepřehlídka, občas je to marné. Léta jsem potkával konzultanta, který nosil kravatu zásadně přehozenu přes levé rameno. Nosit motýlka, který na rozdíl od kravaty nepřekáží, se mu asi zdálo příliš a k čemu je spona do kravaty mu nejspíš zůstalo utajeno.

Jak jsem už uvedl, konzultanti milují projekty. Nejraději se na nich zúčastňují ve funkcích, ze kterých mohou projekt zásadně ovlivňovat, aniž by nesli bezprostřední zodpovědnost za jeho výsledky. Ideální je pozice stínového managera projektu.

Pokud přežijete úvodní šok, ze zjevení se velkého množství šedých sak a netrefí vás šlak z toho, jaké mlamoje (zkratka pojmu mladý moderní jedinec – umí obstojně anglicky a to je tak asi vše) na vás poslali, zjistíte v zápětí, že se vás pokoušejí utavit. Jednak je jich přesila, jednak jsou odpočatí. Je to tím, že na rozdíl od vás nejsou v permanentním provozu patnáct let nazpátek – mají totiž mezi projekty pauzy na regeneraci.

Soustavně se s vámi pokouší něco konzultovat a neustále předkládají nějaké zpracované materiály k oponování. Ovšem ne, že by o to oponování opravdu stáli. Když se taková parta objeví, zpravidla už ví jakých se má dobrat zjištění a doporučení. Obecně jsou dvě možnosti za koho to hrají. Buď pečlivě naslouchají někomu z vašeho vedení (bohužel pro vás, zpravidla někomu, jehož koncepci považujete za naprosto chybnou) nebo hrají prostě za sebe a chtějí přihrát kšeft nějaké spřátelené firmě.

Zažil jsem situaci, kdy jsem se dvěma hochy – konzultanty řešil nějaký problém. Když jsem pravil, že optimální řešení je…, dozvěděl jsem se, že to ale napsat nemohou, co by tomu řekl pan (a padlo jméno dost vysoce postaveného managera). O celé situaci jsem napsal zprávu, kde jsem jednak shrnul problém, jednak požadoval odvolání obou hochů z projektu, pro naprosté profesionální selhání. Očekával jsem, že z projektu budou odvoláni buď oni nebo já. Zůstali jsme všichni – jen vedoucí projektu mne upozornil, abych nedráždil hada bosou nohou. Kdo je had jsem z něj nedostal. Pointa příběhu je pak taková, že shrnutí problematiky jsem našel slovo od slova přeložené do angličtiny v dokumentu, který hoši předložili – zdroj pochopitelně uveden nebyl.

Dokumenty předkládané konzultanty jsou specifická kapitola. Nejraději mají prezentace. Nic tak nezapůsobí na managera jako pět obrázků (víc jich vrcholový manager nevstřebá), kde mu představíte zářné cíle. To, že na těch pěti obrázcích už nějak schází, jak se cílů dosáhne, to se zpravidla nějak vytratí.

Poznal jsem konzultanta, který srostl s v PowerPointu realizovanými prezentacemi tak, že v nich předkládal i zcela jednoduché věci, na které by stačily tři věty v elektronické poště. Inu každý má svou deviaci.

Nicméně, nedá se přeci jen vše předložit jako prezentace, občas se musí zpracovat i nějaký hutnější dokument. Konzultanti jsou mistři se štábní kultuře dokumentů (tentokrát bez ironie). Současně jsou také mistry v tom, jak nic vyjádřit na co nejvíce stranách. To, co vám by vydalo na jednu stranu strojopisu, to konzultant pojme na stranách pěti. Jeho dokument má úvodní stranu s názvem a logy všech zúčastněných, historii dokumentu (co na tom, že na stránce je tabulka se třemi řádky), obsah (text má pět odstavců, každý má svůj bod v obsahu). Následuje účel dokumentu, což je zpravidla stránka s jedním odstavcem textu ve smyslu „dokument jsme zpracovali, abychom ho měli“, dál se pak skromně krčí jedna strana s pěti odstavci relevantního textu. Na konci je uvedena strana „Použitá literatura“, která pravidelně zeje prázdnotou.

Jsou ovšem i zásadní dokumenty, které se předkládají jako závěry analýzy, na základě kterých má posléze řídící výbor projektu o něčem rozhodnout. Takové dokumenty se poznají podle toho, že na začátku obsahují jednu stránku nadepsanou „Shrnutí pro managery“ a na konci stránku „Otevřené otázky“.

Je pravidlem, že ti, kteří rozhodují, se za stránku „Shrnutím pro managery“ nikdy nedostanou. Co se jim zde podsune, to také schválí. Pokud tedy máte nějaké výhrady k tomu, co se sem konzultanti pokouší umístit, čeká vás lítý boj, neboť vaše výhrady se konzultanti pokusí umístit na konec dokumentu do „Otevřených otázek“, kam se pro naprosté vyčerpání zpravidla nedočtete ani vy.

Když to všechno přežijete, nastane zpravidla večírek na oslavu uzavřeného projektu nebo alespoň některé jeho fáze. Tyhle akce nejsou špatné. Dáte kus normální řeči s lidmi se kterými se jinak zpravidla potkáváte jen na poradách, občas uděláte i kus té politiky, když někomu dostatečně vysoko postavenému popláčete na rameni (občas vás i vnímá).

Dostavuji se na tyto akce vždy, když je nesvolávají konzultanti. Pokud večírek svolává poradenská firma, zdvořile se omluvím – bojím se konzultantů i když dary přinášejí.

Závěrem snad ještě varování: Pokud patříte k těm šťastným, kterých se konzultanti netýkají, nejásejte – jejich služby zaplatíte v daních nebo cenách výrobků a služeb, to podle toho, jestli si poradenskou firmu objednala státní správa nebo soukromá firma.