V předcházejícím článku jsme se zaměřili na úskalí KPI. Řekli jsme si, že KPI by měl být jeden ze základních procesů firmy a v čem se nejčastěji chybuje. První bod naších „zásadních ale“, byl: KPI se nedefinují skrze celou firmu, pouze na jednotlivce nebo omezené skupiny.
V čem je problém? Problém je v tom, že pokud firma nedokáže nadefinovat KPI skrze celou firmu (tedy neexistují souvislé vazby), vlastně připouští, že nemá strategii svého dalšího rozvoje nebo svého dalšího fungování. Od strategie se to totiž celé odvíjí. Celé by to vlastně mělo připomínat pyramidu. Vrchol pyramidy tvoří strategie firmy pro následující období a tím jak se pyramida v postupu směrem dolů rozrůstá, rozrůstá se také strategie na jednotlivé sub-části.
Z tohoto jednoduchého příkladu je patrné, že pokud chce firma dosáhnout na konci měřeného období své cíle, které jsou definované ve strategii, musí být celý proces KPI provázán od nejvyššího patra až po základy základny pyramidy. Je to jako s tím okřídleným, „exkrement padá vždy ze shora dolů.“ V tomto případě je však zachována oboustranná vazba. Ta je nezbytná.
Druhou věcí, na kterou je nutné pamatovat, je fakt, že pyramida není dvourozměrná. Tedy není to trojúhelník, jak by se to dalo jednoduše namalovat. Strategie firmy totiž nesměruje pouze k jedné věci. Firma totiž nefunguje „flatově“ neboli na-plocho. Mohou existovat strategie obchodní, rozvojové, strukturální... Může jich být celá řada, záleží na potřebách firmy. Mimo to části firmy fungují jinak. Některé části firmy jsou řídícího, jiné výkonného, další zase podpůrného charakteru. Například backoffice. Ve většině případů firmě nepřináší přímé prostředky, zajišťuje podpůrné funkce pro „vydělávající“ část firmy. Ale to ještě nemůže znamenat, že je miň důležitý nebo, že se na něm bude šetřit například se školením a podobně. Tedy strategie musí vypadat jako skutečná třírozměrná pyramida.
Za sebe mohu říct, že největším nepřítelem nastavení reálné strategie firmy jsou zájmy. Jsou to zájmy jednotlivců. Politika patří k folklóru života a je to tak v pořádku. Bohužel přehnané zájmy jednotlivců z politiky dělají politikaření a to vzkvétá zejména ve složitějších strukturách větších firem. Proto také Steve Jobs kdysi řekl něco ve smyslu, „Sony nás nikdy nemůže porazit. Příliš moc energie věnují interním bojům, místo toho aby se zaměřili na výsledek.“
I proto by KPI mělo být nastavené na základě a ve prospěch strategie firmy. Pokud firma nemá strategii, nemá se o co opřít. To potom vede k porcování medvěda a neřízený management svádí boj o moc, místo toho, aby se věnovali reálným požadavkům. Jasná strategie a pevné vedení znamená, že jednotlivci nebo skupiny nemají takový prostor prosazovat své zájmy.
Pozor! To, co popisuji nemá nic společného s konkurencí uvnitř firmy. I interní konkurence je důležitá a přínosná. Když už jsme u té Sony a Apple. Všimněte si dva základní rozdíly. Sony se za každou cenu snaží zabráni konkurenci svých vlastních výrobků. Tedy, aby nevyráběla výrobky, které si navzájem budou konkurovat. Přitom je to moloch, který je velmi neflexibilní a zkamenělý v procesech. Rozhýbat nasazení prodeje nového produktu v takové firmě je velmi obtížné a finančně nákladné. Na druhou stranu Apple? Vyrábí produkty, které si navzájem konkurují. Třeba iPod versus iPhone nebo série laptopů. Apple ve svých procesech velmi dynamická. A proč tomu tak je? Apple má jasnou strategii, kterou „prodal“ trhu.
Proto je tak důležité, aby byla strategie firmy jasná. KPI není všemocný lék. Ale pokud je dobře předepsán a dávkován, dokáže být hodně přínosný. Měl by to být jeden ze základních procesů, se kterým firma pečlivě pracuje, protože dokáže ovlivňovat kulturu a výkonnost firmy.
