Role TOP managementu při řízení rizik

Rizikově vnímané hodnotové řízení společností začíná rozlišovat rozdíly mezi pojmy hodnota a zisk. Zisk je v tomto ohledu vnímán jako krátkodobé kritérium, které nebývá skutečným cílem akcionářů/majitelů.  Za tento cíl je nově definován nárůst hodnoty společnosti, tedy nárůst rizikově váženého zisku. Tento pohled zajišťuje dlouhodobý nárůst hodnoty investice oproti krátkodobým, mnohdy neudržitelným kritériím založeným na periodicky vykazovaném zisku.

Současné pojetí řízení rizik tak přisuzuje TOP managementu (členové představenstva, jednatelé, CEO, CFO,COO apod.) dvojí roli při řízení rizik.

V rovině strategické se jedná zejména o:

• Vymezení filozofie a rizikového apetitu řízené organizace – tedy jednotného pojetí a kvantifikaci míry rizika a stanovení druhů rizik, které je společnost připravena nést. Toto nastavení by mělo primárně vycházet ze specifik prostředí, cílů a rizikovou citlivostí majitelů/akcionářů společnosti.  Východiskem je skutečnost, že prostřednictvím akceptace konkrétních rizik společnost dosahuje zisku a naplnění svého poslání, zatímco ostatní rizika je třeba vědomě uchopit, kvantifikovat a rozhodovat o způsobu jejich minimalizace.¨

• Plné porozumění nástrojům řízení rizik ve společnosti – pro reálnou možnost strategického řízení společnosti je třeba porozumět informacím a signálům, které poskytuje ERM systém v konkrétní společnosti a vzájemné provázanosti jednotlivých procesů. Bez tohoto předpokladu TOP management není schopen iniciovat zvyšování přidané hodnoty společnosti (ať už rozhodování založeným na plné znalosti důsledků, nebo modifikací ERM požadavků dle potřeb společnosti) řízením rizik, a de facto ERM se tak stává zčásti podnikovou ozdobou, bez plnohodnotné funkce.

• Permanentní revize portfolia podstupovaných rizik paradigmatem rizikového apetitu dané organizace – reálná kontrola podstupovaných rizik a jejich s rovnávání s předem definovanou rizikovou strategií dle instrukcí akcionářů/majitelů je nedělitelnou součástí práce vrcholového managementu. Zároveň v rámci rozhodovací procesů vedoucích ke zvyšování hodnoty společnosti by management měl zohledňovat odpovídající rizika rozhodovacím variantám identifikovaná a kvantifikovaná ERM systémem konkrétní organizace.

• Seznamovat se s nejzávažnějšími riziky a relevantními opatřeními k jejich řízení – ve snaze udržení hodnoty společnosti by management měl mít aktuální přehled o zásadních rizicích společnosti a její aktuální expozici vůči riziku. Management by měl vyžadovat pravidelné zprávy o zásadních podstupovaných rizicích a přijatých opatřeních k jejich řízení.

V rovině operativní v rámci vymezené kompetence (útvarů řízení):

• Prosazovat na všech úrovních řízení kulturu rizikového vážení obchodních cílů
• Podílet se na identifikaci a komunikaci rizik
• Poskytovat konkrétní podměty a připomínky CRO (Chief Risk Officer), a požadovat kvantifikaci rizik souvisejících s řízeným úsekem
• Podporovat a prosazovat schválené projekty a procesy vedoucí k identifikaci a kvantifikaci rizik (podpora CRO) u liniového managementu a podřízených zaměstnanců
• Být garantem úplnosti identifikovaných rizik (v rámci své linie řízení) a posuzovat/připomínkovat  kvantifikaci prováděnou CRO

Jak je patrné z celého konceptu, TOP management nevyřeší uspokojivě oblast řízení rizik prostou implementací funkce útvaru řízení rizik a CRO. Ke spolehlivému systému vede pouze aktivní a celostní role TOP managementu jako celku i jeho individuálních členů. V opačném případě přirozená divergence mezi podpůrnou a obchodní službou přesune řízení rizik do roviny drahé a neefektivní byrokratické zátěže, která falešným pocitem bezpečí může rizika naopak zvyšovat (např. pocitem absence pocitu odpovědnosti za řízení každodenních rizik u liniového managementu).