Když se moc spojí s narcismem: proč bych Filipa Turka ve vládě nechtěla

Jako člověk se zkušeností s narcistickými osobnostmi popisuji v tomto článku varovné rysy určitého stylu vedení, které se podle mého názoru objevují i ve veřejném vystupování F. Turka.

K tomuto textu se odhodlávám už delší dobu. Vzhledem k tomu, že se znovu objevuje tlak na to, aby se Filip Turek stal ministrem, považuji za nutné ho nyní zveřejnit.

Filip Turek by podle mého názoru neměl zastávat žádnou ministerskou funkci. V následujícím textu vysvětlím, proč. Nejde o jeho stranickou příslušnost – stejný problém by představoval v jakékoli politické straně, včetně těch opozičních.

Nejde ani primárně o jeho minulost, ačkoli s tématem úzce souvisí. Jde o jeho dlouhodobě pozorovatelný způsob fungování, komunikace a zacházení s mocí.

V chování Filipa Turka lze opakovaně sledovat rysy, které odpovídají tzv. grandióznímu narcistickému stylu osobnosti – tedy vzorcům, jež jsou v odborné literatuře spojovány s výraznými riziky při výkonu moci a vedení lidí.Jako člověk, který má osobní zkušenost s narcistickými osobnostmi, vnímám v jeho veřejném vystupování nápadné paralely s toxickým chováním, které je dobře zdokumentováno jak v psychologii, tak v praxi pracovních a politických struktur.

V tomto textu se proto pokusím srozumitelně vysvětlit:

• co narcistický styl vedení znamená,
  
• v čem se shoduje s veřejně doložitelným chováním Filipa Turka,
  
• a jaká konkrétní rizika přináší práce – i řízení státu – pod člověkem s těmito rysy.

Pro pochopení narcistického stylu osobnosti je klíčové porozumět vztahu k moci a kontrole. U lidí s výraznými narcistickými rysy se velmi často objevuje silná potřeba dominovat, řídit druhé a mít nad nimi převahu – nikoli jako prostředek k dosažení společného cíle, ale jako zdroj vlastní sebehodnoty.

Tato potřeba moci nebývá situační ani omezená konkrétním kontextem. Má spíše kompulzivní charakter: moc slouží k potvrzení vlastní výjimečnosti a k potlačení vnitřní nejistoty. Z tohoto důvodu se hranice běžné etiky, empatie či odpovědnosti vůči druhým často stávají druhořadými.

Pokud se člověk s těmito rysy dostane do vedoucí pozice, má tendenci využívat získanou moc maximálně a jednostranně – k upevnění vlastní pozice, umlčení kritiky a posílení obrazu vlastní neomylnosti. Dopady takového vedení bývají toxické zejména pro podřízené, spolupracovníky i instituce jako celek.

Typické rysy grandiózního narcistického stylu osobnosti: (a jejich paralely ve veřejném vystupování Filipa Turka)

1. Grandiózní sebepojetí a pocit výjimečnosti
V psychologii: Jedinec se vnímá jako nadřazený ostatním, považuje se za mimořádně schopného a oprávněného k moci a obdivu.

Ve veřejném vystupování Filipa Turka: Opakované vystupování z pozice „toho, kdo ví lépe“, silná sebejistota bez odpovídající sebereflexe, prezentace vlastních názorů jako jediných správných a legitimních.

Riziko ve funkci ministra: Neschopnost připustit omyl, ignorování expertů, rozhodování založené na egu spíše než na datech.

2. Nízká tolerance kritiky a obranná agresivita
V psychologii: Kritika je vnímána jako útok na identitu, často vyvolává zlehčování, zesměšňování nebo útok zpět.

Ve veřejném vystupování Filipa Turka: Bagatelizace kritických hlasů, zesměšňování oponentů, osobní útoky místo věcné argumentace.

Riziko ve funkci ministra: Potlačování oponentních názorů, toxické pracovní prostředí, rozhodování bez korekce chyb.

3. Instrumentální vztah k lidem
V psychologii: Druzí lidé jsou vnímáni primárně jako prostředek k dosažení vlastních cílů, nikoli jako rovnocenní partneři.

Ve veřejném vystupování Filipa Turka: Využívání lidí, témat nebo skupin selektivně podle toho, zda podporují jeho obraz, a jejich rychlé odhazování při nesouhlasu.

Riziko ve funkci ministra: Zneužívání spolupracovníků, vysoká fluktuace, loajalita založená na strachu místo odbornosti.

4. Nedostatek empatie a bagatelizace dopadů vlastního chování
V psychologii: Obtížná schopnost vnímat emoce a potřeby druhých, minimalizace škod, které svým jednáním způsobuje.

Ve veřejném vystupování Filipa Turka: Zlehčování zkušeností a problémů druhých, absence uznání dopadů vlastních výroků na konkrétní skupiny lidí.

Riziko ve funkci ministra: Rozhodnutí bez ohledu na sociální dopady, ztráta důvěry veřejnosti, prohlubování polarizace společnosti.

5. Silná potřeba kontroly a dominance
V psychologii: Snaha mít věci „pod kontrolou“, obtížné delegování, odpor k autonomii druhých.

Ve veřejném vystupování Filipa Turka: Autoritativní styl komunikace, důraz na sílu, výkon a podřízení se „silnému lídrovi“.

Riziko ve funkci ministra: Centralizace moci, potlačení demokratických procesů, oslabení institucí.

6. Absence skutečné sebereflexe
V psychologii: Neschopnost hlubšího sebepřehodnocení, externalizace viny, přenášení odpovědnosti na okolí.

Ve veřejném vystupování Filipa Turka: Minimum veřejně přiznaných chyb, vysvětlování problémů vinou druhých (média, kritici, „nepřátelé“).

Riziko ve funkci ministra: Opakování stejných chyb, neochota učit se, dlouhodobé poškození řízeného resortu.

Tyto rysy samy o sobě nemusí být na první pohled zřejmé ani problematické. Ve spojení s politickou mocí a exekutivní funkcí však představují vážné riziko pro demokratické fungování institucí i pro lidi, kteří v nich pracují.

Podle mého názoru se společnost velmi málo zabývá tím, jaký dopad má vedení člověka s výrazně narcistickými rysy na fungování pracoviště jako takového.

Na závěr bych proto chtěla popsat konkrétní zkušenosti, které jsem zažila já sama nebo lidé v mém okolí. Neznamená to, že Filip Turek se nutně chová nebo bude chovat přesně tímto způsobem. Smyslem je ukázat reálné dopady takového stylu vedení, protože většina lidí vidí pouze veřejný obraz – nikoli každodenní realitu uvnitř instituce.

Takové pracovní často prostředí vypadá takto:

🔴 Vysoce toxické prostředí – lidé se bojí cokoliv říct, aby se nestali terčem
🔴 Vysoká fluktuace – kdo může, odejde
🔴 Výrazný pokles kvality práce – kompetentní lidé odcházejí, zůstávají buď pochlebovači bez vlastního názoru, nebo vyčerpaní lidé, kterým je už vše jedno
🔴 Záměrné narušování vztahů mezi kolegy – vyvolávání umělých konfliktů, rozdělování týmů, změny rozvrhů tak, aby se lidé, kteří spolu mají hezké vztahy, nepotkávali
🔴 Využívání tzv. „flying monkeys“ – donašečů, kteří působí mile, ale systematicky sbírají informace proti ostatním; výsledkem je atmosféra nedůvěry, kde si nikdo nemůže být jistý nikým
🔴 Ničení práce, která nebyla nápadem vedení – i když je kvalitní nebo užitečná, je znehodnocena jen proto, že nad ní vedení nemělo kontrolu
🔴 Nesmyslné a nespravedlivé vyhazovy – zejména u lidí, kteří nejsou oblíbení nebo jsou vnímáni jako „hrozba“
🔴 Přenos stresu domů – zaměstnanci jsou dlouhodobě vyčerpaní, podráždění, frustrovaní; toxicita práce se přelévá do rodinných vztahů, přičemž odchod z práce často znamená existenční nejistotu

Takové prostředí je silně destruktivní. Pokud by se podobný styl vedení projevil i na ministerstvu, instituce by nemohla fungovat dobře – a co je horší, velmi by to poškodilo lidi, kteří v ní pracují.

Často slýchám dva argumenty.
První: „V Evropském parlamentu pracoval dobře, takže bude dobrý i jako ministr.“ Jenže u narcistického stylu vedení je klíčová právě míra moci a kontroly. Chování se může výrazně změnit ve chvíli, kdy člověk získá přímou exekutivní moc nad lidmi a institucí. Bohužel, většinou jde o změny negativním směrem.

Druhý argument: „Měli bychom mu dát šanci.“ Zkuste si ale položit jednoduchou otázku:Svěřili byste svou firmu (a ministerstvo je ve skutečnosti naše společná „firma“) někomu, kdo se opakovaně chová toxicky? Riskovali byste rozvrácení pracovního prostředí a mezilidských vztahů jen proto, že „by se to možná tentokrát povedlo“?

Budu ráda za slušnou a věcnou diskusi bez napadání jedné nebo druhé strany. Velmi si budu vážit zejména sdílení vašich vlastních zkušeností s pracovišti, kde se projevovaly narcistické nebo silně toxické rysy vedení – a toho, jaké to mělo dopady.