Generální ředitelé preferují kreativitu

V posledním celosvětovém průzkumu IBM vyjádřilo 1500 generálních ředitelů velké obavy z budoucnosti. Strach jim nahání množství zemětřesení, činné sopky, terorismus, technologické skoky, finanční krize, nejisté Euro, lokální války i prudký vzestup Číny a Brazílie. Ředitelé očekávají, že turbulence bude čím dál horší a osm z deseti z nich má strach, že se s ní bez tvořivosti nedokáží poprat.

Jednotlivé hrozby

Mezi generálními řediteli - CEO (Chief executive officer) jednotlivých zemí jsou v obavách rozdíly. Američtí CEO se v příštích pěti letech obávají silné regulace ze strany státu a rostoucího vlivu Číny. V japonských firmách šíří obava z rostoucího ekonomického vlivu Číny a Brazílie, a z poklesu japonské technologické a finanční síly. Evropští ředitelé zase mají obavu o osud Eura, bojí se štědrých sociálních odvodů, vysokých daní, čínské ekonomické síly a ztráty svých trhů. Malajsie a Čína se po USA a Japonsku stávají novými centry tvořivosti a inovací. Evropa tvořivost sice proklamuje, ale nic pro ni nedělá. V loňském roce skončil v EU „Rok kreativity“ a nic se nestalo. Jsou obavy CEO z turbulencí oprávněné?

Džíp s navigací

V šedesátých a sedmdesátých letech bylo podnikání jednoduché. Tehdejší prostředí - trh se metaforou přirovnával k široké dálnici, která má jasný začátek a konec i předvídatelný průběh. Podnik byl přirovnáván k široké pohodlné limuzíně a řídit ji po spolehlivé cestě nebyl žádný problém. Být top manažerem bylo snadné.

V dnešní době jsou svět a trh tak nepředvídatelné, že se přirovnávají k neprobádané džungli, kde nejsou žádné cesty. Úspěšná firma je přirovnávána k džípu, který má satelitní navigaci, naviják, nářadí a velmi dobrou posádku, která si umí se vším poradit. Posádka neví, kde budou vyvrácené stromy, sesuv svahu, propast či divoká řeka. V této metafoře je navigací myšlena kreativita a cit manažerů pro porozumění slabým signálům budoucích trendů, naviják a nářadí symbolizuje schopnost pomoci si ve všem sám. Posádka džípu představuje management a zaměstnance, kteří jsou nadšení, flexibilní, tvořiví, kteří rádi pracují  v prostředí neurčitosti a nepředvídatelnosti a rádi experimentují. Ne všechny posádky džípů uspějí. Dojedou jen ti nejlepší.

Paradoxy

Turbulence se zrychluje. Milióny firem zanikají a milióny vznikají. Neustálá změna se stává denní realitou. Podniky si čím dál více uvědomují, že pokud chtějí zůstat ve hře, musí neustále obnovovat svou nabídku. Ať už je to u výrobků, služeb, procesů nebo u způsobu podnikání. Firmy se dostávají do paradoxů. Musí zlepšovat design a funkčnost výrobků i služeb, zlepšovat jejich kvalitu a zároveň snižovat cenu. Jak řešit protichůdnost těchto požadavků bez kreativity?

Druhy tvořivosti v podniku

Podle zmíněného průzkumu, který IBM (září 2009 – leden 2010)  provedla v šedesáti zemích světa, ve třiatřiceti oborech, se podle oslovených CEO stává nejdůležitější vlastností top manažerů tvořivost. Na co ji potřebují? Jaký typ tvořivosti - talentu? V Talent Experts rozlišujeme kreativitu organizační, inovační a vůdcovskou. Podle toho, co manažer dělá, by měl v sobě mít vhodný mix těchto tří druhů kreativity.

Generální ředitel by měl mít v sobě nejvíce zastoupenu vůdcovskou kreativitu (40-50 %), aby neustále hledal způsoby, jak získávat lidi pro nové myšlenky a udržovat je v trvalém nadšení. Pak v sobě musí mít dostatečnou organizační kreativitu (20-30 %), aby mohl pružně měnit organizační strukturu a nacházet nové způsoby organizace práce. Měl by v sobě mít také část inovační kreativity (20-30 %), aby věděl kam má firma směřovat, jak inovovat, aby dokázal odhalit obchodní příležitosti, které nikdo jiný z konkurentů nevidí. Měl by se umět obklopit tvořivými lidmi a povzbuzovat je k mimořádným výkonům. Prototypem takového člověka je např. Richard Branson, který vlastní asi 360 firem sdružených pod Virgin Group.

Vedoucí vývoje by měl mít v sobě cca 50-60 % inovační kreativity, aby dokázal hledat nové nápady, aby měl cit pro slabé signály budoucích trendů, aby hledal inspiraci i v jiných oborech apod. Musí mít cca 20-30 % organizační kreativity, aby práci vývojářů uměl efektivně organizovat a cca 20 % vůdcovské kreativity, aby uměl své lidi povzbuzovat a individuálně motivovat či vytvářet týmového ducha a synergické efekty.

A co vedoucí výroby? Ten by měl mít asi 50 % organizační kreativity, cca 30 % vůdcovské kreativity a cca 20 % inovační kreativity, aby mohl s vývojáři a technology nacházet úspory v procesech a vymýšlet možnosti zvyšování přidané hodnoty.

Co tvoří tvořivost?

Jsou to postoje, jako je odvaha, zvídavost, hravost, bohatství zájmů, touha po objevování a experimentování, vytrvalost, flexibilita, myšlenková nezávislost apod. Jsou to vlastnosti jako schopnost podívat se na problém jinýma očima než to dělají druzí, ze známých faktů vyvodit nové závěry, originalita myšlenek, jejich plynutí, pohotovost nápadů, schopnost práce s mozkem - imaginace apod. Je to i znalost asi 20 metod kreativního řešení problémů jako např. brainstormingu, synektiky, apod. Pak je to znalost inovačního procesu – jak udělat ze skvělého nápadu hodnotu pro zákazníka. To vše lze cíleně tréninkem systematicky rozvíjet.

Kde vzít tvořivost?

Kde vzít tvořivost použitelnou ve firmě? Existuje mnoho krátkodobých kurzů tvořivosti, ale ty poskytují jen vstup do problematiky a použitelné kreativitě nenaučí. Podle Gerarda Puccia, ředitele studia kreativity na Buffalo State Univerzity se tvořivost nedá probudit za týden, ale jen intenzivním ročním či dvouletým tréninkem. Většina manažerů vyhledává dvouletý kurs Master of Business Creativity. Experti z prestižní firmy McKinsey dávají přednost absolventům studia MFA (Master of Fine Arts) před absolventy MBA. Proč? Protože absolventi MFA mají velmi vysokou tvořivost a za rok se mohou naučit management, kdežto absolventi MBA sice umí klasický management, ale tvořivost mají jen na úrovni většinové populace. I v Česku se začínají mladší generální ředitelé a vrcholoví manažeři zajímat o studium kreativity, protože chtějí mít konkurenceschopné firmy.